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Une nouvelle étude commandée par l’Apec vise à établir un diagnostic de la perception de la transformation des organisations et son impact sur le rôle des cadres au sein des entreprises.

 

La transformation numérique suscite plus d’envie que d’inquiétude : le pari d’une mutation favorable à l’entreprise et aux collaborateurs.

87% des cadres et 95% des RH estiment que cette transformation a un impact global positif (dont respectivement 13% et 21% très positif). La mutation est pour les cadres synonyme et promesse d’efficacité, de surcroît de liberté par rapport aux contraintes de temps et de lieu (travail en mobilité, gestion autonome de son temps), de créativité encouragée et de temps travaillé recentré sur la valeur ajoutée (question ouverte, aucun item de réponse suggéré) : « Elle permet une meilleure qualité de travail et une économie de temps pour les tâches les moins intéressantes », « Cela transforme mon métier en le rendant plus performant et beaucoup plus fluide ».

Résolument optimistes, les cadres font le pari d’une transformation au bénéfice de leur entreprise et de leur quotidien professionnel.

Plus de 8 sur 10 affirment que la plupart des effets de
la transformation sont ou seront une bonne chose (dont 20% à 37% une très bonne chose) : information et communication au sein de l’entreprise, efficacité au travail, mais également nouvelles pratiques d’organisation et de formation, dont l’expérience est pourtant partielle et occasionnelle pour plus d’1 cadre sur 3.

Le plébiscite pour l’horizontalité et le collaboratif est manifeste, de la part des cadres comme des RH. 86% des cadres affirment que la mise en place d’une organisation en mode projet est une bonne chose (dont 22% une très bonne chose).

La comparaison des expériences alimente ce constat: un tiers à 48% des cadres qui évoluent dans une organisation pyramidale et hiérarchique jugent que ce modèle est défavorable à la performance de l’entreprise, la qualité des relations interpersonnelles, la circulation de l’information, la prise d’initiative personnelle, la créativité et l’innovation. Les RH sont beaucoup moins sévères, mais également beaucoup moins positifs que leurs alter ego travaillant dans des entreprises ayant fait le choix du mode projet (+ 6 à 14 points sur ces mêmes items, + 10 à +24 points parmi les cadres sur le total « L’organisation de mon entreprise en mode projet est très favorable ou plutôt favorable à … »). Bien que minoritaires, la transformation cristallise également des difficultés et des craintes pour 13% des cadres. Ils décrivent une déshumanisation des relations, une inflation des processus et une injonction à l’immédiateté.

Si le rapport aux outils numériques n’est pas l’unique facteur explicatif des difficultés et craintes exprimées, leur maîtrise (objective ou perçue) a un impact mécanique sur la perception et l’expérience de cette transformation : 36% des cadres qui expriment le sentiment de ne pas être « à l’aise » avec les outils informatiques jugent que ces évolutions ont un impact négatif.

Enfin, si ces cadres représentent une petite minorité de la population totale des cadres français (7%, contre 93% qui affirment se sentir à l’aise, dont 38% très à l’aise), leur accompagnement à l’acquisition de compétences numériques est sans aucun doute indispensable pour leur permettre d’évoluer au sein d’organisations en transformation. Leur identification est un enjeu majeur pour les entreprises : aucun critère sociodémographique objectif ne les caractérise (âge, niveau de diplôme, métier).

Au sein de ces organisations en transformation, le rôle des cadres est-il en recomposition ?

Encadrement, autonomie, expertise, organisation, mobilisation, transmission et prise de décision restent des marqueurs forts du rôle des cadres dans l’entreprise, quel que soit son mode d’organisation. Vecteur de la création de valeur dans les organisations, le cadre est garant de la qualité et de l’efficacité des interactions au sein de l’entreprise.

67% des cadres déclarent avoir une fonction d’encadrement, dont 44% avec un lien hiérarchique et 29% en mode projet (6% encadrent des équipes avec un lien hiérarchique ET, ponctuellement en mode projet, des collaborateurs avec lesquels ils n’entretiennent aucun lien hiérarchique). Mais ce sont près de 8 cadres sur 10 (soit 10 points de plus que les cadres affirmant avoir une fonction d’encadrement) qui considèrent avoir des missions d’encadrement : organisation du travail au sein d’une équipe et mobilisation des collaborateurs pour atteindre un objectif. 69% accompagnent également la montée en compétence des collaborateurs (sans écart significatif entre les encadrants en mode projet et avec un lien hiérarchique, l’organisation du travail n’ayant donc pas d’impact sur l’exercice de cette mission). L’exercice de cette fonction se fait, pour 61% des encadrants, sans avoir suivi une formation au management. 19% en ont bénéficié après avoir pris cette fonction. Seuls 22% ont suivi une formation dédiée à l’acquisition de la compétence managériale avant leur prise de fonction.

8 cadres sur 10 complètent ce portrait du cadre par l’expertise (83%, dont 42% pour lesquels c’est une mission prioritaire), la prise de décision et son application (78% dont 41% une mission prioritaire). A ces fonctions et missions dont l’importance pour les organisations est réaffirmée, la transformation en cours ajoute un impératif d’adaptabilité.

L’injonction à la polyvalence et l’apprentissage de nouveaux équilibres sont les principaux défis identifiés :

Cadres et RH sont convaincus qu’un cadre en entreprise doit désormais d’abord faire preuve d’une grande polyvalence, avant le développement d’une expertise forte.

« Face à ces évolutions, c’est la nécessité d’être polyvalent dans la gestion des dossiers, du rôle d’encadrant. En fait, être une personne qui s’adapte en permanence pour en sortir la meilleure efficience. »

L’exigence d’adaptabilité est rendue nécessaire par la gestion quotidienne de différences ou de contradictions à concilier :

  • temps long et temps court (interruptions fréquentes, immédiateté de la réponse d’une part et réflexion ou projet de long terme d’autre part),
  • expertise et polyvalence,
  • horizontalité et verticalité (coexistence de la hiérarchie et du mode projet dans de nombreuses entreprises),
  • pluridisciplinarité et « intergénérationnalité » des équipes.

 

 

Edité par : techniques ingénieur

Source : techniques-ingenieur.fr

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